Spontan gedacht.

Hier ordne ich aktuelle Anlässe mit Blick auf Fundraising ein. Ausgangspunkt ist etwas, das mich ins Nachdenken bringt – und die Frage, was sich daraus lernen lässt.

Klopp und die Spende

Eine Million Euro für einen guten Zweck – aber ist sie deshalb automatisch eine Spende? Der Fall um Jürgen Klopp, den DFB und Wings for Life zeigt, warum nicht nur entscheidend ist, wohin Geld fließt, sondern auch, warum es gezahlt wird.

Was bisher geschah…

Der Deutsche Fußball-Bund verpflichtet Jürgen Klopp als neuen Bundestrainer. Red Bull entlässt ihn dafür vorzeitig aus seinem noch laufenden Vertrag. Eine klassische Ablösesumme erhält das Unternehmen offenbar nicht. Stattdessen lässt der DFB der gemeinnützigen Stiftung Wings for Life, die sich der Rückenmarksforschung widmet und Red Bull nahesteht, eine Million Euro zukommen.

Zunächst berichteten Medien über diese Konstruktion. Bei der Vorstellung Klopps bestätigte DFB-Präsident Bernd Neuendorf die Vereinbarung. Bemerkenswert ist dabei zunächst die Wortwahl: Neuendorf sprach nicht von einer „Spende“, sondern von einer „Zuwendung“.[1]

Der DFB habe sich

„in Anerkennung dessen, dass die Freigabe hier so unkompliziert und unbürokratisch erfolgt ist“

zu zwei Dingen bereit erklärt: zu einer Zuwendung von einer Million Euro an die Red-Bull-nahe Stiftung Wings for Life und zu drei Länderspielen der Männer-Nationalmannschaft in Leipzig bis zum Jahr 2030.[2]

Neuendorf ergänzte:

„Insofern zeigen wir uns hier erkenntlich in Richtung Leipzig, der Stiftung und des Unternehmens.“ [3]

Die öffentlich erkennbare Konstruktion lässt sich damit zunächst nüchtern zusammenfassen:

Red Bull entlässt Jürgen Klopp vorzeitig aus einem langfristigen Vertrag. Der DFB erhält dadurch die Möglichkeit, ihn als Bundestrainer zu verpflichten. Im Zusammenhang mit dieser Einigung zahlt der Verband eine Million Euro an Wings for Life und sagt außerdem drei Länderspiele in Leipzig zu.

Über die konkrete Vertragsgestaltung ist bislang nichts bekannt. Wir wissen nicht, ob die Million ausdrücklich zur Bedingung für die Freigabe Klopps gemacht wurde. Wir wissen nicht, wie der DFB die Zahlung buchhalterisch oder steuerlich behandelt. Ebenso wenig ist bekannt, ob Wings for Life dafür eine Zuwendungsbestätigung ausstellen wird oder ob der DFB eine solche überhaupt beansprucht.

Eine abschließende rechtliche Bewertung des konkreten Vorgangs wäre deshalb voreilig.

Der Fall wirft dennoch zwei Fragen auf, die weit über den Fußball hinausreichen. Zum einen, warum mein Pizzateig letzte Woche trotz richtiger Mengenangaben nicht aufgegangen ist. Ich grüble noch heute. Zum anderen geht es um einen Begriff, den viele Medien für die Zahlung beinahe selbstverständlich verwendet haben:

Spende.

Aber was muss eigentlich erfüllt sein, damit eine Zahlung diesen Namen verdient?

Freiwillig heißt noch nicht unentgeltlich

10b des Einkommensteuergesetzes ermöglicht den steuerlichen Abzug von Zuwendungen zur Förderung steuerbegünstigter Zwecke. Was eine solche Zuwendung zu einer Spende macht, hat insbesondere die Rechtsprechung des Bundesfinanzhofs präzisiert.

Danach muss eine Spende freiwillig und unentgeltlich geleistet werden.[4]

Diese beiden Voraussetzungen klingen ähnlich, meinen aber nicht dasselbe.

Freiwilligkeit fragt zunächst danach, ob der Zahlende aus eigenem Willen handelt. Dabei schließt eine rechtliche oder vertragliche Verpflichtung die Freiwilligkeit nicht automatisch aus. Nach dem Bundesfinanzhof genügt es grundsätzlich, wenn eine Zuwendung aufgrund einer freiwillig eingegangenen rechtlichen Verpflichtung geleistet wird.[5] Wer sich aus freien Stücken auf eine Vereinbarung einlässt und darin eine Zahlung zusagt, kann diese Verpflichtung freiwillig übernommen haben.

Auch der DFB dürfte die Vereinbarung mit Red Bull freiwillig geschlossen haben. Der Verband war nicht gezwungen, Jürgen Klopp zu verpflichten, drei Länderspiele in Leipzig zuzusagen oder eine Million Euro an Wings for Life zahlen zu lassen.

Doch damit ist noch nicht entschieden, ob diese Million eine Spende ist.

Denn Freiwilligkeit ist nicht dasselbe wie Unentgeltlichkeit.

Man kann sich vollkommen freiwillig auf ein entgeltliches Geschäft einlassen. Wer freiwillig ein Konzertticket kauft, spendet nicht an den Veranstalter. Wer aus freien Stücken einen Kaufvertrag unterschreibt, macht dem Verkäufer kein Geschenk. Und wer freiwillig eine Zahlung zusagt, um dafür einen bestimmten Vorteil zu erhalten, handelt zwar ohne Zwang – aber nicht unentgeltlich.

Die Unentgeltlichkeit bezeichnet der Bundesfinanzhof als ein für die Spende und den Spendenabzug „konstitutives Merkmal“. Eine Spende müsse ohne die Erwartung eines besonderen Vorteils gegeben werden; die Spendenmotivation müsse im Vordergrund stehen.[6] Besteht dagegen ein unmittelbarer und ursächlicher Zusammenhang mit einer Gegenleistung, kann die Zahlung nicht allein deshalb als Spende behandelt werden, weil sie an eine gemeinnützige Organisation fließt.

Dabei muss der Vorteil nicht einmal vom Empfänger des Geldes selbst gewährt werden.

Der Bundesfinanzhof stellt ausdrücklich fest, dass die Unentgeltlichkeit auch dann fehlen kann, wenn die Zuwendung unmittelbar und ursächlich mit einem Vorteil zusammenhängt, den ein Dritter gewährt. Dieser Vorteil muss nicht einmal unmittelbar wirtschaftlicher Natur sein.[7] Für die Bewertung darf also nicht ausschließlich auf die unmittelbare Beziehung zwischen Zahlendem und Zahlungsempfänger geschaut werden. Entscheidend ist der gesamte Zusammenhang.

Genau das ist für den Fall des DFB von Bedeutung.

Die Stiftung Wings for Life muss dem Verband selbst nichts versprochen haben. Sie entscheidet auch nicht darüber, ob Jürgen Klopp seinen Vertrag bei Red Bull vorzeitig beenden darf. Der mögliche Vorteil für den DFB stammt vielmehr von einem Dritten: Red Bull gibt Klopp frei und eröffnet dem Verband damit die Möglichkeit, ihn zu verpflichten.

Die maßgebliche Frage lautet deshalb nicht:

Welche Gegenleistung erhält der DFB von Wings for Life?

Sondern:

Hängt die Zahlung an Wings for Life unmittelbar mit einem Vorteil zusammen, den Red Bull dem DFB gewährt?

Der DFB selbst stellt diesen Zusammenhang in seiner öffentlichen Kommunikation her. Die Millionenzahlung und die drei Länderspiele werden nicht als unabhängige Förderung der Rückenmarksforschung beschrieben. Sie erscheinen vielmehr als zwei Reaktionen auf dasselbe Entgegenkommen: die vorzeitige Freigabe Jürgen Klopps.

Damit könnte die Zahlung durchaus freiwillig erfolgt sein.

Aber eben nicht unentgeltlich.

Oder einfacher formuliert:

Der DFB musste die Million nicht zahlen. Er wollte aber offenbar etwas, für das er sie zahlte.

Wir kennen die Verträge nicht. Deshalb können wir nicht abschließend beurteilen, ob die Zahlung steuerrechtlich tatsächlich als Gegenleistung einzuordnen ist. Die öffentliche Darstellung legt diese Frage aber sehr deutlich nahe:

Wäre die Million auch geflossen, wenn Red Bull Jürgen Klopp nicht aus seinem Vertrag entlassen hätte?

Falls die Antwort darauf Nein lautet, spricht viel dafür, dass es sich um einen Bestandteil der Vereinbarung handelt – unabhängig davon, dass das Geld einem guten Zweck zugutekommt.

Denn der gemeinnützige Zweck beantwortet zunächst nur, wofür das Geld verwendet wird.

Ob es eine Spende ist, entscheidet sich auch daran, warum es gezahlt wurde.

Warum diese Grenze wichtig ist

Man könnte einwenden: Ist das nicht vor allem eine Frage für Steuerjuristinnen?

Am Ende erhält eine gemeinnützige Stiftung eine Million Euro. Das Geld soll der Rückenmarksforschung zugutekommen. Und ganz ehrlich: Es gibt deutlich schlechtere Orte, an denen eine Million Euro landen kann (Vorschläge bitte in die Kommentare. Reichweite, Clickbait und so… ihr wisst, was ich meine). Warum also so genau auf einem Begriff bestehen?

Weil der Begriff „Spende“ mehr bezeichnet als den Empfänger einer Zahlung.

Er beschreibt eine bestimmte Form gesellschaftlichen Handelns.

Menschen stellen einer Organisation Geld zur Verfügung, ohne dafür eine gleichwertige Gegenleistung zu verlangen. Sie verzichten bewusst auf einen unmittelbaren eigenen Vorteil und vertrauen darauf, dass die Organisation die Mittel für einen gemeinnützigen Zweck einsetzt. Der Staat erkennt dieses Verhalten steuerlich an, weil private Mittel freiwillig und unentgeltlich für Zwecke zur Verfügung gestellt werden, die der Allgemeinheit dienen.

Dieses System beruht auf einer klaren Trennung.

Auf der einen Seite stehen Spenden: freiwillige und unentgeltliche Zuwendungen zur Förderung steuerbegünstigter Zwecke.

Auf der anderen Seite stehen Entgelte, Gebühren, Eintrittspreise, Sponsoringzahlungen, Ablösen und andere Leistungen innerhalb eines Austauschverhältnisses. Auch solche Zahlungen können sinnvoll sein. Auch sie können gesellschaftlich erwünschte Wirkungen entfalten. Und auch sie können am Ende einem guten Zweck zugutekommen. Aber sie folgen einer anderen Logik.

Diese Unterscheidung ist keine sprachliche Haarspalterei. Sie entscheidet darüber, welche Erwartungen mit einer Zahlung verbunden sind, wie sie steuerlich behandelt werden darf und welche Pflichten für die empfangende Organisation entstehen.

Vor allem aber schützt sie das Vertrauen in einen Begriff, auf den der gemeinnützige Sektor angewiesen ist.  Vertrauen also. Schon wieder. Props an Kai Fischer, der mir diesen Gedanken hartnäckiger eingepflanzt hat, als ihm vermutlich bewusst ist.

Wer spendet, soll darauf vertrauen können, dass eine Spende nicht lediglich ein freundlicheres Wort für ein Geschäft ist.

Denn sobald jede Zahlung an eine gemeinnützige Organisation zur Spende erklärt wird, verschwimmt die Grenze. Dann könnte der vollständige Preis eines Benefizessens als Spende gelten. Die Zahlung eines Sponsors wäre eine Spende, obwohl er dafür Sichtbarkeit, Werberechte und vertraglich vereinbarte Leistungen erhält. Und auch eine Ablöse ließe sich sprachlich in eine Spende verwandeln, solange das Geld nicht an den bisherigen Vertragspartner, sondern an eine gemeinnützige Organisation überwiesen wird.

Doch der gute Zweck verändert nicht automatisch den Charakter des Geschäfts.

Das zeigt sich besonders deutlich beim Sponsoring.

Auch dabei fließt Geld häufig an eine gemeinnützige Organisation. Es kann wichtige Projekte ermöglichen und aus einer ehrlichen Verbundenheit mit dem Zweck heraus gezahlt werden. Gleichzeitig erhält der Sponsor aber eine vereinbarte Gegenleistung: Logo-Präsenz, Reichweite, Kommunikationsleistungen, Einladungen oder Zugang zu bestimmten Zielgruppen.

Das macht Sponsoring nicht schlechter als eine Spende.

Es macht es nur zu etwas anderem.

Gerade professionelles Fundraising lebt davon, diese Unterschiede zu kennen und transparent zu benennen. Eine Organisation muss wissen, ob sie eine Spende erhält, einen Sponsoringvertrag schließt, eine Leistung verkauft oder eine zweckgebundene Zahlung im Rahmen einer umfassenderen Vereinbarung entgegennimmt.

Nicht jede Unterstützung muss eine Spende sein, um wertvoll zu sein.

Das Problem beginnt dort, wo die Bezeichnung nicht mehr zur tatsächlichen Beziehung passt.

Im Fall des DFB ist die Zahlung an Wings for Life nicht deshalb irritierend, weil die Stiftung einen guten Zweck verfolgt. Im Gegenteil: Dass eine Million Euro der Rückenmarksforschung zugutekommt, ist erfreulich.

Die Irritation entsteht aus dem Zusammenhang.

Red Bull gibt Jürgen Klopp vorzeitig frei. Der DFB erhält dadurch einen konkreten Vorteil. In Anerkennung dieses Entgegenkommens sagt der Verband eine Millionenzahlung an eine Red-Bull-nahe Stiftung und drei Länderspiele in Leipzig zu.

Auf die Idee, die drei Länderspiele als Sachspende  zu bezeichnen, ist bislang jedenfalls niemand gekommen. Warum sollte für die gleichzeitig zugesagte Million etwas grundsätzlich anderes gelten?

Die Antwort könnte in der Verwendung des Geldes liegen: Die Million fließt an eine gemeinnützige Stiftung und nicht unmittelbar an Red Bull. Damit ist aber zunächst nur geklärt, wer die Zahlung erhält und welchem Zweck sie dient.

Nicht geklärt ist, warum sie erfolgt.

Eine Zahlung kann gemeinnützig verwendet werden und trotzdem Teil einer Gegenleistung sein. Eine Organisation kann mit dem Geld Gutes tun, obwohl der Zahlende nicht vorrangig aus einer Spendenmotivation heraus handelt. Und eine Vereinbarung kann gesellschaftlich wünschenswerte Folgen haben, ohne deshalb eine Spende zu enthalten.

Das anzuerkennen, wertet die Zahlung nicht ab.

Es schützt vielmehr die Spende davor, zu einem beliebig einsetzbaren Etikett zu werden.

Denn der gemeinnützige Sektor lebt nicht allein davon, dass Geld fließt. Er lebt auch davon, dass Menschen den Formen vertrauen können, in denen es fließt.

Wer spendet, verzichtet auf eine Gegenleistung.

Wer bezahlt, erwartet etwas.

Wer sponsert, vereinbart etwas.

Wer eine Ablöse leistet, ermöglicht etwas.

Diese Formen können aus ähnlichen Motiven entstehen. Sie können denselben gesellschaftlichen Zweck fördern. Aber sie sind nicht identisch.

Vielleicht müssen wir deshalb gar nicht darüber streiten, ob die Million des DFB moralisch gut oder schlecht ist.

Die interessantere Frage lautet:

Warum fällt es uns offenbar so schwer, eine gute Zahlung auch dann gut zu finden, wenn sie keine Spende ist?

Die moralische Kraft des Wortes „Spende“

Bleibt die Frage, warum die Zahlung dennoch so selbstverständlich als Spende bezeichnet wird.

Eine mögliche Antwort liegt in der besonderen Wirkung des Wortes selbst.

„Spende“ ist keine neutrale Bezeichnung für einen Geldfluss. Der Begriff trägt bereits eine moralische Bedeutung in sich. Wer spendet, gilt als großzügig, verantwortungsbewusst und am Gemeinwohl orientiert. Eine Spende verweist auf Verzicht: Jemand gibt etwas ab, ohne dafür einen entsprechenden eigenen Vorteil zu erwarten.

„Zahlung“, „Kompensation“, „Ablöse“ oder „Gegenleistung“ lösen andere Assoziationen aus.

Sie gehören zur Sprache des Geschäfts. In ihnen wird verhandelt, getauscht und ausgeglichen. Eine Seite erhält etwas und gibt dafür etwas anderes. Das kann vollkommen legitim sein. Es erzeugt aber nicht dieselbe moralische Aufwertung.

Vielleicht ist der Begriff „Spende“ deshalb so attraktiv.

Er erzählt nicht nur, wohin eine Million Euro fließt. Er erzählt zugleich, wie diese Zahlung verstanden werden soll.

Aus einer finanziellen Vereinbarung wird eine gute Tat.

Aus einer Kompensation wird Großzügigkeit.

Aus einem Geschäft wird eine Geschichte über gesellschaftliche Verantwortung.

Das muss nicht das Ergebnis einer bewusst geplanten Strategie sein. Sprache vereinfacht. Medien brauchen kurze Begriffe. Überschriften müssen einen komplizierten Vorgang in wenigen Worten erfassbar machen. „Millionenspende“ ist verständlich, emotional und anschlussfähig. 16 Buchstaben, zack feddich: Schlagzeile. „Zahlung an eine gemeinnützige Stiftung als Bestandteil einer Vereinbarung über die vorzeitige Vertragsfreigabe“ ist präziser, aber kaum schlagzeilentauglich.

Doch die Verkürzung ist nicht folgenlos.

Denn mit der Wahl des Begriffs verschiebt sich die Wahrnehmung des gesamten Vorgangs. Die Aufmerksamkeit richtet sich auf den guten Zweck. Die Rückenmarksforschung steht im Vordergrund. Die Frage nach dem Anlass der Zahlung tritt dahinter zurück.

Das Geld hilft.

Also erscheint auch die Zahlung selbst als uneigennützig.

Aber genau dieser Schluss ist nicht zwingend.

Ein guter Verwendungszweck kann eine Zahlung moralisch sympathischer machen. Er verwandelt ihren wirtschaftlichen Anlass jedoch nicht automatisch. Auch eine Gegenleistung kann so ausgestaltet werden, dass sie einer gemeinnützigen Organisation zugutekommt. Auch ein Geschäft kann positive gesellschaftliche Wirkungen entfalten.

Die Wirkung und der Charakter einer Zahlung sind zwei unterschiedliche Fragen.

Vielleicht lässt sich der Fall deshalb auch als Beispiel für eine verbreitete sprachliche Bewegung lesen: Sobald Geld einem guten Zweck zufließt, wird aus nahezu jeder Form der Finanzierung eine Spende.

Unternehmen „spenden“ einen Teil ihrer Verkaufserlöse, obwohl Kundinnen und Kunden zuvor ein Produkt kaufen müssen. Eintrittsgelder für Benefizveranstaltungen werden als Spenden bezeichnet, obwohl sie den Zugang zu einer konkreten Leistung eröffnen. Sponsoringzahlungen erscheinen in der öffentlichen Kommunikation als großzügige Unterstützung, während die vereinbarten Werbe- und Kommunikationsleistungen in den Hintergrund treten.

Das bedeutet nicht, dass solche Modelle illegitim sind.

Ein Unternehmen darf mit einem Verkauf einen guten Zweck unterstützen. Ein Benefizkonzert darf Eintritt kosten. Eine gemeinnützige Organisation darf Sponsoringvereinbarungen schließen. Und eine Vertragspartei darf verlangen, dass eine vereinbarte Zahlung nicht an sie selbst, sondern an eine Stiftung fließt.

Nur sollte nicht alles dasselbe heißen.

Denn die Begriffe unterscheiden nicht zwischen gutem und schlechtem Geld. Sie beschreiben unterschiedliche Beziehungen.

Eine Spende begründet keine Gegenleistung.

Sponsoring verbindet Förderung mit vereinbarter Sichtbarkeit.

Ein Kauf verbindet Geld und Produkt.

Eine Ablöse oder Kompensation gleicht einen gewährten Vorteil aus.

Alle diese Beziehungen können fair sein. Alle können gesellschaftlich sinnvolle Folgen haben. Doch nur eine davon lebt davon, dass der Zahlende auf eine Gegenleistung verzichtet.

Die Bezeichnung „Spende“ kann deshalb wie ein moralischer Verstärker wirken.

Sie hebt den guten Zweck hervor und lässt den zugrunde liegenden Austausch weniger sichtbar erscheinen. Der Begriff beschreibt dann nicht mehr nur, was geschieht. Er bewertet den Vorgang zugleich.

Im Fall des DFB entsteht dadurch eine bemerkenswerte Verschiebung.

Die nüchterne Beschreibung könnte lauten: Red Bull gibt Jürgen Klopp vorzeitig frei. Der DFB würdigt dieses Entgegenkommen durch drei Länderspiele in Leipzig und eine Zahlung von einer Million Euro an eine Red-Bull-nahe Stiftung.

Die emotional stärkere Erzählung lautet dagegen: Der DFB spendet eine Million Euro für die Rückenmarksforschung.

Beide Sätze beziehen sich auf denselben Geldfluss.

Aber sie erzählen nicht dieselbe Geschichte.

Der erste Satz macht die Vereinbarung sichtbar.

Der zweite macht die gute Tat sichtbar.

Vielleicht erklärt das, warum die Bezeichnung so schnell übernommen wurde. Die Spendenerzählung ist positiver, einfacher und moralisch eindeutiger. Sie erlaubt es, den Vorgang nicht als gewöhnlichen Interessenausgleich, sondern als gesellschaftlichen Gewinn zu betrachten.

Und tatsächlich entsteht ein solcher Gewinn: Eine Stiftung erhält eine Million Euro für einen wichtigen Zweck.

Doch gerade weil das Ergebnis erfreulich ist, sollten wir Ursache und Wirkung nicht miteinander verwechseln.

Die Zahlung ist nicht zwingend deshalb eine Spende, weil sie Gutes bewirkt.

Sie kann auch Gutes bewirken, obwohl sie Teil eines Geschäfts ist.

Das ist keine Abwertung.

Im Gegenteil: Vielleicht müssten wir lernen, auch wirtschaftliche Vereinbarungen anzuerkennen, die bewusst einen gesellschaftlichen Mehrwert schaffen – ohne sie dafür sprachlich in Spenden verwandeln zu müssen.

Denn solange nur die Spende als moralisch wertvolle Form des Geldgebens erscheint, entsteht ein Anreiz, auch andere Zahlungen mit diesem Begriff aufzuwerten.

Dann wird „Spende“ nicht mehr zur Beschreibung einer besonderen Beziehung zwischen Gebenden und Empfangenden.

Sie wird zum Reputationsetikett.

Und genau dort beginnt das Problem.

Nicht weil das Geld dadurch weniger hilfreich wäre.

Sondern weil ein Begriff, der auf Freiwilligkeit, Unentgeltlichkeit und Vertrauen beruht, seine Trennschärfe verliert.

Aus einer Gegenleistung wird durch Sprache keine Spende.

Aber aus einer Gegenleistung kann durch Sprache eine bessere Geschichte werden.

Was auf dem Spiel steht

Am Ende geht es deshalb nicht nur um eine Million Euro, Jürgen Klopp oder den DFB.

Es geht um einen Begriff, auf den der gemeinnützige Sektor angewiesen ist. Diese begriffliche Klarheit wird nicht leichter, wenn große Medien und öffentliche Kommentierungen den Spendenbegriff großzügig verwenden. Denn öffentliche Beispiele prägen Erwartungen.

Wenn eine Millionenzahlung im Rahmen einer Vertragsfreigabe als Spende gilt, warum sollte dann ein Unternehmen seine Sponsoringzahlung nicht ebenso nennen? Warum sollte der Preis für ein Benefizessen nicht vollständig steuerlich abziehbar sein? Warum sollte eine Organisation genauer unterscheiden, wenn selbst bei einem öffentlich dokumentierten Austauschverhältnis sprachlich alles unter „Spende“ fällt?

Die Antwort lautet: Weil diese Unterscheidung notwendig ist.

Nicht um Unterstützung kleinzureden. Nicht um gute Zwecke gegeneinander auszuspielen. Und auch nicht, um jede ungenaue Formulierung zum Skandal zu erklären – obwohl dieser Text gerade verdächtig viel Energie darauf verwendet. Sondern weil Vertrauen begriffliche Klarheit braucht.

Organisationen dürfen Spenden einwerben. Sie dürfen Leistungen verkaufen. Sie dürfen mit Unternehmen Sponsoringverträge schließen. Sie dürfen Fördermittel erhalten, Kooperationen eingehen und wirtschaftliche Vereinbarungen treffen. All diese Finanzierungsformen haben ihren Platz.

Professionelles Fundraising bedeutet nicht, möglichst viele Geldflüsse sprachlich zu Spenden zu machen.

Es bedeutet, unterschiedliche Finanzierungsformen zu verstehen, sauber zu gestalten und transparent zu kommunizieren.

Vielleicht liegt darin auch die eigentliche Lehre aus dem Fall.

Bemerkenswerterweise hat der DFB selbst die Zahlung vergleichsweise nüchtern beschrieben. Neuendorf sprach von einer „Zuwendung“ und stellte sie ausdrücklich in den Zusammenhang mit der vorzeitigen Freigabe Jürgen Klopps. Zur „Spende“ wurde sie vor allem in der medialen Zuspitzung.

Genau darin zeigt sich die Anziehungskraft des Begriffs.

Die sachliche Geschichte lautet: Red Bull ermöglicht die vorzeitige Freigabe Jürgen Klopps. Der DFB erkennt dieses Entgegenkommen an. Statt einer unmittelbaren Zahlung an das Unternehmen fließt eine Million Euro in die Rückenmarksforschung.

Das ist doch bereits eine gute Geschichte. Eine wirtschaftliche Einigung mit gesellschaftlichem Mehrwert. Dafür braucht es den Begriff „Spende“ nicht.

Vielleicht zeigt der Fall deshalb weniger, wie schwer es ist, eine Spende zu definieren. Er zeigt, wie schwer es uns fällt, andere Formen des Geldgebens moralisch anzuerkennen.

Wir scheinen Unterstützung erst dann vollständig wertvoll zu finden, wenn wir sie Spende nennen können. Als müsse eine Zahlung uneigennützig sein, um gesellschaftlich gut zu wirken. Als sei ein Geschäft automatisch weniger ehrenhaft, nur weil die Interessen der Beteiligten sichtbar bleiben.

Doch auch ein Interessenausgleich kann verantwortungsvoll gestaltet sein. Auch eine Gegenleistung kann einem guten Zweck zugutekommen. Auch eine wirtschaftliche Vereinbarung kann gesellschaftlichen Nutzen schaffen.

Sie wird dadurch nur nicht automatisch zur Spende. Das ist kein semantisches Detail. Es ist die Voraussetzung dafür, dass der Begriff „Spende“ weiterhin das bezeichnet, was ihn besonders macht:

Eine freiwillige und unentgeltliche Zuwendung, getragen von der Entscheidung, etwas zu geben, ohne dafür einen besonderen eigenen Vorteil zu verlangen.

Vielleicht wird die Million des DFB der Rückenmarksforschung wichtige Fortschritte ermöglichen. Das wäre uneingeschränkt zu begrüßen.

Aber die Qualität des Zwecks beantwortet nicht die Frage nach dem Charakter der Zahlung.

Nicht alles Gute ist eine Spende. Und nicht alles, was keine Spende ist, ist deshalb weniger gut.

Amen.

Nachweise

[1] Bernd Neuendorf auf der Pressekonferenz zur Vorstellung Jürgen Klopps als Bundestrainer am 24. Juli 2026. Dokumentiert unter anderem bei Sportschau: „Drei Länderspiele für Leipzig als Teil des Klopp-Deals mit Red Bull“, 24. Juli 2026.

[2] Ebenda. Die Tagesschau dokumentiert die Aussage mit der Formulierung: „In Anerkennung dessen, dass die Freigabe hier so unkompliziert und unbürokratisch erfolgt ist.“

[3] Bernd Neuendorf, Pressekonferenz des DFB vom 24. Juli 2026; wörtlich dokumentiert unter anderem bei t-online: „Jürgen Klopp: Unter diesen Bedingungen gibt Red Bull ihn für den DFB frei“, 24. Juli 2026.

[4] Bundesfinanzhof, Urteil vom 15. Januar 2019 – X R 6/17, Leitsätze 1 und 2; veröffentlicht in BFHE 263, 325 und BStBl. II 2019, 318.

[5] BFH, Urteil vom 15. Januar 2019 – X R 6/17, Leitsatz 1: Für die Freiwilligkeit genügt grundsätzlich eine freiwillig eingegangene rechtliche Verpflichtung.

[6] Bundesfinanzhof, Urteil vom 16. März 2021 – X R 37/19, Rn. 14: Die Unentgeltlichkeit setzt voraus, dass die Spende ohne die Erwartung eines besonderen Vorteils gegeben wird und die Spendenmotivation im Vordergrund steht; sie ist für die Spende und den Spendenabzug konstitutives Merkmal.

[7] BFH, Urteil vom 15. Januar 2019 – X R 6/17, Leitsatz 2 sowie Rn. 20–22: Die Unentgeltlichkeit kann auch fehlen, wenn die Zuwendung unmittelbar und ursächlich mit einem von einem Dritten gewährten Vorteil zusammenhängt.

Fundraising-Readiness

Eine Praxiserhebung von Zielgenau zeigt fünf Muster, die Fundraising ausbremsen. Doch viele davon beginnen nicht im Fundraising, sondern in der Organisation.

95 Prozent

95 Prozent der befragten Organisationen bezeichnen ihre Abhängigkeit von ihrer wichtigsten Einnahmequelle als groß bis existenziell.

65 Prozent arbeiten ohne schriftliches Fundraising-Konzept.

49 Prozent haben keine definierte Donor Journey.

Und 56 Prozent nutzen den Google Ad Grant nicht.

Diese Zahlen stammen aus einer aktuellen Praxiserhebung der Agentur Zielgenau (ZG_Praxisstudie_2026.pdf). Grundlage sind 87 Fundraising-Checks aus dem Erhebungszeitraum 2025/2026. Anhand von 33 Indikatoren in sechs Dimensionen hat die Agentur betrachtet, wie Organisationen in ihrem Fundraising aufgestellt sind.

Zielgenau ordnet die Ergebnisse selbst erfreulich transparent ein – danke, liebes Team: Es handelt sich nicht um eine repräsentative Studie, sondern um eine explorative Praxiserhebung. Die teilnehmenden Organisationen stammen aus dem Beratungs- und Interessentenumfeld der Agentur – also aus einem Umfeld, das sich bereits aktiv mit Fundraising beschäftigt.

Die Prozentwerte sagen deshalb nicht, wie der gesamte Nonprofit-Sektor in Deutschland aufgestellt ist.

Die Erhebung zeigt außerdem Häufigkeiten, aber keine ursächlichen Zusammenhänge. Wir wissen nicht, ob ein schriftliches Konzept tatsächlich zu höheren Einnahmen führt, ein CRM die Bindung von Fördernden stärkt oder größere Organisationen professioneller aufgestellt sind als kleine.

Trotzdem sind die Befunde bemerkenswert.

Gerade weil es sich nicht um Organisationen handelt, denen Fundraising völlig fremd ist.

Fundraising findet dort bereits statt.

Und dennoch fehlen häufig Strukturen, die es langfristig planbar und steuerbar machen.

Zielgenau leitet aus den Ergebnissen fünf typische Muster ab:

die strategielose Maschine, die Abhängigkeitsfalle, das digitale Niemandsland, den unsichtbaren Förderer und die Glaubwürdigkeitslücke.

Beim Lesen blieb ich allerdings an einer anderen Frage hängen:

Sind das eigentlich Fundraisingprobleme?

Die Abhängigkeit gehört nicht dem Fundraising

Beginnen wir mit den 95 Prozent.

Wenn eine Organisation ihre Abhängigkeit von einer einzigen Einnahmequelle als groß oder sogar existenziell beschreibt, klingt Fundraising zunächst nach einer naheliegenden Antwort.

Weitere Einnahmen erschließen. Die Finanzierung verbreitern. Ein zweites oder drittes Standbein aufbauen. Diversifikation und so.

So einfach ist es allerdings nicht.

Die Zusammensetzung der Einnahmen ist keine Entscheidung, die das Fundraising allein treffen kann. Eine Organisation muss zunächst klären, welche Rolle unterschiedliche Finanzierungsformen für sie spielen sollen.

Welche Leistungen werden über Entgelte finanziert? Welche über öffentliche Mittel? Für welche Vorhaben braucht es Spenden? Wo benötigt die Organisation möglichst frei verfügbare Mittel? Welche Investitionen lassen sich nicht vollständig aus bestehenden Einnahmen oder Förderprogrammen decken?

Und vor allem:

Welche finanziellen Risiken möchte die Organisation tatsächlich reduzieren?

Nicht jede Konzentration auf eine Haupteinnahmequelle ist automatisch falsch. Ein verlässlicher öffentlicher Kostenträger kann stabiler sein als fünf kleinere Einnahmequellen, die jedes Jahr neu eingeworben werden müssen. 

Eine Organisation wird nicht allein dadurch resilient, dass ihre Finanzierungsgrafik möglichst viele verschiedenfarbige Säulen enthält. Fünf unsichere Einnahmequellen sind nicht automatisch besser als eine verlässliche. Trotzdem ist eine als existenziell empfundene Abhängigkeit ein deutlicher Befund. Wenn eine Organisation diese Abhängigkeit kennt, stellt sich die Frage, was daraus folgt.

Wer entscheidet, ob ein weiteres Standbein aufgebaut werden soll? Wer stellt dafür Personal und Budget bereit? Wer akzeptiert, dass der Aufbau neuer Einnahmen zunächst Geld kostet (Investition!)? Wer trägt es mit, wenn belastbare Ergebnisse nicht nach sechs Monaten, sondern möglicherweise erst nach mehreren Jahren entstehen?

Das Fundraising kann Potenziale analysieren, Vorschläge entwickeln, Beziehungen aufbauen und Maßnahmen umsetzen.

Aber ob eine Organisation ihre Einnahmestruktur verändern will und welche Ressourcen sie dafür einsetzt, ist eine strategische Führungsentscheidung.

Die Abhängigkeit betrifft das Fundraising. Sie gehört ihm aber nicht.

Ein Fundraising-Konzept kann die Organisation nicht ersetzen

Auch die fehlenden schriftlichen Fundraising-Konzepte wirken zunächst wie ein eindeutiges fachliches Defizit.

65 Prozent arbeiten ohne ein solches Konzept. Also braucht es mehr Fundraising-Strategie. Grundsätzlich ja. Nur kann ein Fundraising-Konzept nicht im luftleeren Raum entstehen.

Es muss sich aus den Zielen der Organisation ableiten. Es braucht einen konkreten Finanzierungsbedarf, fachliche Prioritäten, verfügbare Ressourcen und eine Vorstellung davon, welche Entwicklung die Organisation in den kommenden Jahren nehmen soll.

Ein Fundraising-Konzept kann festlegen, welche Zielgruppen angesprochen, welche Methoden genutzt und welche Einnahmen erzielt werden sollen. Es kann aber nicht selbst entscheiden, wofür die Organisation diese Mittel benötigt. Es kann nicht klären, welche Projekte strategisch wichtig sind. Es kann nicht bestimmen, ob die Leitung bereit ist, Zeit in den Aufbau wichtiger Beziehungen zu investieren. Es kann keine Wirkungsziele formulieren, über die innerhalb der Organisation noch keine gemeinsame Klarheit besteht. Und es kann nicht entscheiden, wie viel Unsicherheit und Vorleistung eine Organisation beim Aufbau neuer Einnahmequellen aushalten möchte.

Wenn diese grundlegenden Entscheidungen fehlen, kann das Fundraising trotzdem ein Konzept schreiben. Mit Zielen, Zielgruppen, Maßnahmen, Zeitplan und selbstverständlich einer übersichtlichen Tabelle. Dann gibt es ein schriftliches Fundraising-Konzept.

Es ist nur möglicherweise ein Fundraising-Konzept ohne Organisation.

Das führt zum Gedanken, dass Fundraising ja doch Führungsaufgabe ist. Ganz uneigennützig verweise ich auf meine Gedanken in „Fundraising als Führungsaufgabe?“ (Laut gedacht: Fundraising als Führungsaufgabe? | LinkedIn). Die Zielgenau-Erhebung macht diesen Gedanken sehr konkret.

Wenn eine Organisation Fundraising betreibt, aber keinen gemeinsamen Rahmen dafür besitzt, fehlt möglicherweise nicht nur ein Dokument.

Vielleicht fehlt die Verständigung darüber, welche Aufgabe Fundraising für die Organisation überhaupt übernehmen soll.

Ein System kann keine Verantwortung übernehmen

Ähnliches gilt für das digitale Niemandsland und den unsichtbaren Förderer.

Ein CRM kann Kontakte dokumentieren, Spenden zuordnen, Wiedervorlagen ermöglichen und Beziehungen über längere Zeiträume sichtbar machen.

Eine Donor Journey kann beschreiben, welche Erfahrungen ein Mensch nach dem ersten Kontakt mit einer Organisation machen soll.

Beides kann Fundraising erheblich verbessern. Aber kein System beantwortet von selbst, wer für eine Beziehung verantwortlich ist. Ein CRM zwingt niemanden dazu, ein wichtiges Gespräch zu dokumentieren. Es sorgt nicht dafür, dass Informationen aus den Fachbereichen rechtzeitig beim Fundraising ankommen. Es ruft keine langjährige Förderin an. Es schreibt keinen persönlichen Dank (noch?).  Und es entscheidet nicht, wie die Organisation mit einem Menschen umgehen möchte, der sich kritisch äußert oder mehr über die Wirkung seiner Unterstützung wissen will.

Auch eine Donor Journey kann auf dem Papier sehr überzeugend aussehen:

Begrüßung. Information. Dank. Bindung. Erneute Ansprache.

Im Alltag scheitert sie möglicherweise daran, dass niemand Zeit für die einzelnen Schritte besitzt. Dass Freigaben zu lange dauern. Dass Daten nicht gepflegt werden. Oder dass Beziehungspflege zwar grundsätzlich wichtig gefunden wird, aber hinter allem zurücksteht, was gerade dringender erscheint.

Dann ist nicht die Journey das eigentliche Problem. Das Problem ist, dass die Organisation den beschriebenen Weg nicht gemeinsam trägt.

Über die eigentümliche Hoffnung, dass sich Fundraising-Probleme durch die Einführung einer Datenbank lösen lassen, habe ich in „Fundraising auf Excel?“ schon einmal länger nachgedacht: Laut gedacht: Fundraising auf Excel? | LinkedIn. Damit wäre dann auch der zweite und letzte selbstreferenzielle Werbeblock untergebracht.

Die Kurzfassung:

Ein System kann gute Prozesse unterstützen. Es kann ungeklärte Verantwortlichkeiten, fehlende Zeit und mangelnde Zusammenarbeit aber nicht ersetzen.

Ein CRM löst kein Führungsproblem. Es digitalisiert es im Zweifel nur sehr ordentlich.

Wirkung ist keine Aufgabe der Kommunikation allein

Die fünfte von Zielgenau beschriebene Problemlage ist die Glaubwürdigkeitslücke.

Eine Organisation bewirkt etwas. Nach außen wird diese Wirkung aber nicht verständlich. Kommuniziert wird aus der Innensicht und nicht aus der Perspektive der Menschen, die eine Unterstützung erwägen.

Auch das klingt zunächst nach einer Aufgabe für Fundraising und Kommunikation.

Bessere Texte. Klarere Botschaften. Ein überzeugender Case for Support.

Aber um Wirkung verständlich kommunizieren zu können, muss eine Organisation zunächst wissen, was ihre Arbeit verändert – nicht nur, welche Angebote sie durchgeführt und wie viele Menschen sie erreicht hat.

Diese Frage kann das Fundraising nicht allein beantworten. Schon wieder…

Es braucht dafür die Fachlichkeit der Kolleginnen und Kollegen, Erfahrungen der Zielgruppen, belastbare Informationen und eine gemeinsame Vorstellung davon, was die Organisation erreichen möchte. Wenn all das nicht zusammenkommt, kann Kommunikation die Lücke nicht einfach schließen. Sie kann sie höchstens ansprechend gestalten.

Auch die Glaubwürdigkeitslücke beginnt deshalb möglicherweise nicht bei der Formulierung eines Spendenaufrufs.

Sie beginnt dort, wo eine Organisation selbst nicht klar genug benennen kann, welche Veränderung sie bewirkt und warum diese Veränderung Unterstützung verdient.

Fundraising professionalisieren, ohne die Organisation zu verändern

Vielleicht liegt darin ein verbreitetes Missverständnis.

Viele Organisationen möchten ihr Fundraising professionalisieren. Sie möchten mehr Spenden einwerben, neue Fördernde gewinnen, digitale Möglichkeiten besser nutzen und ihre Finanzierung breiter aufstellen. Das ist nachvollziehbar.

Deutlich schwieriger ist die Frage, was sich dafür innerhalb der Organisation verändern muss. Denn professionelles Fundraising benötigt Zugang zu Informationen. Es braucht Entscheidungen. Es braucht verbindliche Zuständigkeiten. Es braucht Zusammenarbeit zwischen Leitung, Fachbereichen, Kommunikation, Verwaltung und Fundraising. Und es braucht Ressourcen, bevor feststeht, ob die Investition erfolgreich sein wird.

Fundraising soll häufig zusätzliche Mittel beschaffen, ohne bei der Gesamtfinanzierung mitgedacht zu werden. Es soll Beziehungen entwickeln, ohne ausreichend Zugang zu relevanten Personen und Informationen zu besitzen. Es soll Wirkung vermitteln, obwohl die Organisation ihre Wirkung noch nicht gemeinsam beschrieben hat. Es soll langfristige Strukturen aufbauen, wird aber an kurzfristigen Einnahmen gemessen. Und es soll Abhängigkeiten reduzieren, ohne dass die Organisation geklärt hat, welche neuen Einnahmequellen überhaupt zu ihr passen.

Schon krass, was Fundraising alles soll. Aber unter diesen Bedingungen kann im Fundraising sehr viel passieren.

Mailings werden verschickt. Förderanträge gestellt. Neue Software wird eingeführt. Aktivität gibt es dann reichlich. Was fehlt, ist nicht zwingend Motivation. Was fehlt, ist die Verbindung zur Organisation.

Vielleicht ist das die gemeinsame Klammer hinter den fünf Mustern von Zielgenau.

Ein Konzept braucht strategische Ziele. Ein CRM braucht verbindliche Prozesse. Eine Donor Journey braucht Verantwortliche und Zeit. Verständliche Wirkungskommunikation braucht organisationale Klarheit. Und eine breitere Finanzierung braucht die Bereitschaft, in ihren Aufbau zu investieren.

Fundraising kann all das mitgestalten. Es kann es aber nicht allein herstellen.

Keine neue Checklistenlogik

Ich würde aus der Praxiserhebung deshalb keine neue Checklistenlogik ableiten.

CRM vorhanden: professionell.

Donor Journey definiert: professionell.

Konzept geschrieben: professionell.

Google Ad Grant aktiviert: professionell.

So einfach ist es nicht.

Ein kleiner Verein kann ohne umfangreiche Strategiepapiere sehr klar wissen, welche Ziele er verfolgt, welche Menschen er ansprechen möchte und welche Form der Beziehungspflege mit seinen begrenzten Ressourcen möglich ist.

Ein großer Träger kann moderne Software, spezialisierte Abteilungen und umfangreiche Kommunikationskanäle besitzen und trotzdem keine gemeinsame Vorstellung davon haben, welche Rolle Fundraising in seiner Finanzierung einnehmen soll.

Auch ein ungenutztes Instrument ist nicht automatisch Ausdruck mangelnder Professionalität.

Zielgenau weist darauf hin, dass 56 Prozent der untersuchten Organisationen den Google Ad Grant nicht nutzen. Damit verzichten sie auf ein mögliches Werbebudget von bis zu 10.000 US-Dollar pro Monat.

Das klingt zunächst nach einer eindeutig verpassten Gelegenheit. Möglicherweise ist es das auch.

Möglicherweise besitzt die Organisation aber keine geeigneten Landingpages, kein belastbares Tracking, keine Kapazitäten für die laufende Steuerung und keine klare Vorstellung davon, welche Menschen sie über Google überhaupt erreichen möchte. Dann wäre der Ad Grant zwar finanziell kostenlos. Sein sinnvoller Einsatz wäre es nicht. Ein Instrument zu besitzen oder zu nutzen, ist noch kein Zeichen von Reife.

Entscheidend ist, ob die Organisation begründen kann, warum sie dieses Instrument einsetzt, welche Ressourcen sie dafür bereitstellt und woran sie seinen Erfolg misst. Professionalität zeigt sich nicht darin, möglichst viele Häkchen auf einer Liste zu setzen.

Sie zeigt sich in der Fähigkeit, begründete Entscheidungen zu treffen. Auch gegen ein Häkchen.

Was hat das mit Finanzierung zu tun?

An der Zahl von 95 Prozent bin ich auch deshalb hängen geblieben, weil ich heute an der Schnittstelle von Fundraising, Organisation und Finanzierung arbeite.

Eine existenzielle Abhängigkeit von einer Haupteinnahmequelle ist mehr als eine Fundraisingfrage. Sie ist ein finanzielles Risiko. Allerdings wäre es zu einfach, daraus den Umkehrschluss zu ziehen:

Wer professionelles Fundraising betreibt, ist automatisch wirtschaftlich stabiler oder ein besserer Finanzierungspartner. Das zeigt die Erhebung nicht.

Ein Fundraising-Konzept ist kein Eigenkapital. Ein CRM ist keine Sicherheit. Eine Donor Journey garantiert keine Einnahmen. Und nicht jede eingeworbene Spende steht frei für Investitionen, Bauvorhaben oder den laufenden Betrieb zur Verfügung.

Spenden können zweckgebunden sein. Sie können schwanken. Sie können zusätzliche Kosten verursachen.

Und eine Organisation kann im Fundraising hervorragend aufgestellt sein, während ihr eigentliches Geschäftsmodell trotzdem wirtschaftlich nicht trägt. Fundraising-Readiness und Bonität sind nicht dasselbe.

Trotzdem kann die Art, wie eine Organisation mit Fundraising umgeht, etwas über ihre finanzielle Handlungsfähigkeit verraten.

Kennt sie ihre Einnahmeabhängigkeiten? Entwickelt sie daraus Entscheidungen? Ist sie bereit, heute in den Aufbau neuer Beziehungen und Einnahmequellen zu investieren? Kann sie fachliche Wirkung, Finanzierung und Kommunikation miteinander verbinden? Besitzt sie Strukturen, mit denen aus einzelnen Kontakten langfristige Beziehungen entstehen können? Und kann sie auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren, ohne jedes Mal bei null anzufangen?

Fundraising-Readiness ist deshalb kein Bonitätsmerkmal.

Aber sie kann ein Hinweis darauf sein, wie aktiv eine Organisation ihre zukünftige Finanzierung gestaltet. Nicht weil Fundraising jede Finanzierungslücke schließen könnte. Sondern weil die Fähigkeit, zusätzliche Mittel systematisch zu mobilisieren, Beziehungen weiterzuentwickeln und auf Veränderungen zu reagieren, Teil organisationaler Resilienz sein kann.

Vielleicht lohnt es sich deshalb, in Finanzierungsgesprächen nicht nur nach den aktuell vorhandenen Eigenmitteln zu fragen. Sondern auch danach, wie eine Organisation künftig eigene finanzielle Spielräume entwickeln möchte. Nicht als neues Scoring-Modell.

Nicht nach dem Prinzip: CRM vorhanden? Kredit bewilligt.

Sondern als qualitative Frage:

Wie bewusst gestaltet diese Organisation ihre Finanzierung? Wie realistisch bewertet sie ihre Abhängigkeiten? Welche Rolle soll Fundraising dabei übernehmen? Und hat sie die organisationalen Voraussetzungen geschaffen, damit es diese Rolle tatsächlich übernehmen kann?

Wer ist eigentlich bereit?

Zielgenau beschreibt fünf Muster, die Fundraising ausbremsen. Die Erhebung macht damit wichtige Schwachstellen sichtbar. Ihre für mich interessanteste Frage lautet allerdings nicht:

Welche fünf Fundraisingprobleme müssen Organisationen nun lösen?

Sondern:

Wer und was muss sich eigentlich verändern, damit diese Probleme gelöst werden können?

Fundraising-Readiness bezeichnet deshalb weniger den Zustand einer einzelnen Abteilung. Sie beschreibt die Bereitschaft einer ganzen Organisation:

Fundraising als Teil ihrer Strategie und Finanzierung zu verstehen. Verantwortung zu teilen. Ressourcen bereitzustellen. Zusammenarbeit zu ermöglichen. Und Veränderungen zuzulassen, bevor zusätzliche Einnahmen sicher sind.

Eine Organisation wird nicht fundraising-ready, weil sie einen Check ausfüllt, ein CRM einführt oder eine Donor Journey zeichnet.

Sie wird fundraising-ready, wenn sie weiß, welche Aufgabe Fundraising für ihre Entwicklung übernehmen soll – und gemeinsam die Voraussetzungen dafür schafft.

Fundraising-Readiness beginnt nicht im Fundraising. Sie beginnt in der Organisation.

Nachweise

[1] Agentur Zielgenau: Praxiserhebung zur Fundraising-Readiness im deutschen Nonprofit-Sektor, 2026. Grundlage sind 87 Fundraising-Checks aus dem Erhebungszeitraum 2025/2026, ausgewertet anhand von 33 Indikatoren in sechs Dimensionen. Zielgenau ordnet die Untersuchung als explorative Praxiserhebung und nicht als repräsentative Studie ein. Link zur Erhebung: ZG_Praxisstudie_2026.pdf

[2] Agentur Zielgenau: Fünf typische Muster bremsen das Fundraising aus, 2026. Die aus den Einzelbefunden abgeleiteten Muster sind „Die strategielose Maschine“, „Die Abhängigkeitsfalle“, „Das digitale Niemandsland“, „Der unsichtbare Förderer“ und „Die Glaubwürdigkeitslücke“.